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ITIL实施由乱到治的三个挑战

发布时间:2020-07-21 19:11:00 阅读: 来源:快递厂家

摘要:要想使IT运营工作改变这种”乱“的局面,就要将繁杂的IT运营工作标准化、流程化、结构化。正因为IT渗透到了企业的各种传统的做法中,才使得工作和问题都大大增加,这就要求IT必须以

关键词:ITIL

在最近一期由CIO发展中心和北大光华管理学院共同举办的光华创新学习沙龙中,一位大企业的 CIO介绍了他们实施ITIL和改革的奋斗经历。从最初的问题层出不穷、IT部门穷于应付,到引进ITIL进行流程改造,开发IT管理信息系统,将非核心业务外包,最终结果是3位一线员工对1600名在线人员提供了满意的日常服务,实现了一个惊人的转变。这个生动的案例给与会者们提供了对ITIL认识的一个新视角。听完他的介绍大家七嘴八舌地议论起来,也纷纷从自身企业的ITIL发展过程谈谈个人体会。会后反思这些CIO的经验,使我想到了组织和信息系统变革的规律问题。

一般说来,一个系统大多是发展成长到一定的阶段,就会出现内部问题的增加,从而产生改革的必要性。政治系统和商业系统概莫能外。在历史上,大宋王朝顺利发展到108年时,出现了三个大问题:一是”外患威胁“,辽夏屡犯边关;二是机构日益庞大,”吏员益众,兵籍益广“;三是开支有增无减,入不敷出。结果促进了宋神宗启用王安石进行”熙宁变法“。实际上,我们看一下在许多企业中,信息化的发展也很有类似的发展过程。首先,随着竞争的加剧,企业业务的增加,企业不得不引进越来越多的IT技术;其次,当IT与业务的结合越来越深入,使用IT的业务和人员必将不断增加,从而导致IT部门扩员的要求;最后,随着IT的开支不断增加,产生的疑问和怨言也越来越多。这也是IT运营的范围从小到大,必然走向”乱“的过程。

要想使IT运营工作改变这种”乱“的局面,就要将繁杂的IT运营工作标准化、流程化、结构化。正因为IT渗透到了企业的各种传统的做法中,才使得工作和问题都大大增加,这就要求IT必须以新的方式工作,才能改变这种”乱“的局面。而ITIL就是这种新的工作方式的一种成熟的最佳实践的总结。ITIL最早起源于英国政府下属组织的实践经验。在英国政府计算中心的私营化过程中,该中心的客户向私营化的计算中心提出了他们越来越多的要求,结果该中心开始考虑怎样才能够提供客户所满意的服务。这就使最早的ITIL萌芽。

ITIL的创始团队当时已经意识到:要想得到用户的满意,他们就必须改变传统的做法,要将发生在计算中心的各种工作系统地总结出来。这个总结的过程实际上就产生了ITIL,一个能够使人深入了解计算中心的流程、它们的工作过程和保持持续性的方法。基于对这些流程的了解,可以使供需双方能够在提供服务的质量和产品质量的定量的衡量标准上达成一致。这些可成为以后的服务级别协议。基于这样的理念他们进一步提出了一系列方法,在其后长期的实践中,这些方法在许多组织中得到了广泛的应用,同时其自身也得到了进一步的完善和发展。现在已经发展到第3版,并且正式成为国际标准ISO20000。

但是,CIO们也谈到,将这样成熟的国际标准引入到中国企业时,并不是一个简单的IT管理软件的引进过程。总结CIO们的经验,在ITIL实施过程中,CIO将面临着三个主要的挑战:

第一,如何得到企业高层的认可。正如王安石变法需要宋神宗的认可一样,ITIL的引进也需要得到高层的支持。CIO们认为:一部分 ITIL的核心模块如服务台和事件管理等主要涉及到IT部门内部的调整,比较容易实现。而要想推进牵涉到业务部门方方面面的其他模块,就必须对一些业务流程进行改变,这时就需要得到企业管理层的支持。

其次,如何掌握系统化的实施方法。ITIL的实施不仅需要”变法“的勇气,还需要相应的实施方法和经验。王安石的变法经过长时间的调查研究,制定了一套”青苗法“、”免役法“等,可以说是很完整的一套方案。但是在实施过程中却遇到了各种各样未曾料想到的问题。如”青苗法“原来想减少农民受奸商的盘剥,但是向农民提供的低息贷款却变成了官府垄断的高利贷。而王安石对这些问题解决乏术,只是一味要求推进新法,想立竿见影看到成果,结果却产生了大量矛盾。可见尽管你有好的方案,在实施过程中妥善解决方案带来的具体问题也是不可忽视的一环。

最后,ITIL的实施一定要得到业务部门的支持。毕竟一项改革的结果牵涉到方方面面,其是否成功还要最终用户说了算。王安石说”天变不足畏,人言不足恤,祖宗之法不可守“,推进变法十分有勇气,也得到了皇帝的支持,但是在变法中没有因地制宜地推进,也没有得到大多数官员和民众的拥护。据说当时不但政府官员反对他,就连农民也有大量上京抗议的。一些反对党的大臣批评他”但知经术,不晓世务“,实际上是说到了点子上。ITIL的实施也是这样,在实施中必须要产生用户看得见的效益,得到他们的认可,逐步推进。在沙龙上,几位CIO都提到需要有良好的ITIL效益评价方法,要能够说明通过改革达到了什么目的,以及用哪些绩效指标来评测新的流程究竟运行状况如何。否则,只是IT部门自己搞一套新流程改造,就难免因孤芳自赏而导致类似”熙宁变法“ 之类的结果。

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